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مُساهمة من طرف المدير الشرفي للمنتدى في السبت 14 يناير 2017, 21:51


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Fin 2002. le groupe français de restauration Buffalo Grill est soup­
çonné d'avoir violé l'embargo sur le bœuf britannique et d'avoir servi à ses
clients de la « vache folle ». En un an. de mai 2002 à mai 2003, son chiffre
d'affaires régresse de 20 %. Déclarée dans un climat de peurs alimentaires
et de malaise dans la filière bovine, cette crise affecte la fréquentation des
restaurants du groupe et laisse planer une image douteuse sur l'entreprise.
Un an plus tard, le 1" octobre 2003, l'enseigne est mise hors de cause par la
Cour de cassation. En 2004, la croissance du groupe repart.
La survenance d'une crise, quelle qu'en soit la nature, bouleverse toujours
l'organisation d'une entreprise, quelle que soit sa taille, et remet imman­
quablement en cause ses cadres habituels de fonctionnement et de
réflexion. Toutefois, toutes les entreprises ne sont pas égales devant la crise.
Quand bien même, en effet. les grandes entreprises voient la crise qui les
affecte relayée et amplifiée par les mass médias, en règle générale, elles
réussissent à survivre. Et malgré une image plus ou moins altérée, la pour­
suite de l'activité peut être maintenue. Ce fut le cas d'entreprises telles que
Total après le naufrage de l'Erika en décembre 1999 puis l'explosion de son
usine chimique AZ.F à Toulouse en septembre 2001. En revanche, pour les
entités plus modestes, et en dépit d'une médiatisation moins large, leur sur­
vie peut être sérieusement menacée.
La crise présente de nombreux visages, tant et si bien qu'il est parfois diffi­
cite de démêler ce qui relève de la crise commerciale, de la crise institution­
nelle ou, plus globalement, de la crise organisationnelle. Dans cet ouvrage,
nous nous efforcerons de fournir au lecteur des éléments de compréhension
de la crise et du risque, et d'en proposer une lecture marketing. Dans cet
objectif, nous partons du principe que« Toute situation de gestion de crise
est subtile. Elle implique des éléments qui sont en interaction étroite : la
complexité des perceptions, les procédures de compréhension et de modé­
ration. Très souvent. trop souvent. les managers se tournent vers des techni­ ques qui sont contre-productives dans leur hâte à limiter la situation de
crise
» C'est pourquoi. plutôt que de fournir un package de gestion et
communication de crise. nous chercherons à améliorer la sen.sibilité du lec-
teur en lui proposant des angles d'analyse inédits grâce aux apports de la
recherche en marketing. Notre ambition est donc autant de susc.iter des pis-
tes de réflexion que d'indiquer des voies d'action possibles.
1.
A cette fin, nous consacrons notre première partie à l'évaluation des risques
en marketing. Dans un premier temps, il est utile de rappeler brièvement
quelques éléments de base permettant la conduite d'un audit marketing et
d'un audit de la« culture du risque» de l'entreprise en général (chapitre 1).
Ensuite, il nous semble nécessaire de considérer le risque sous plusieurs
angles. Car, comme le souligne T. Van Santen, Ri.sk Manager chez Danone 2 :
« Le risque que l'on appréhende le moins bien c'est le risque perçu, imaginé,
par le consommateur » (chapitre 2). Nous examinerons donc les dimensions
du risque perçu avant de nous intéresser à une source de risque potentielle
pour l'entreprise : la rumeur (chapitre 3).
Dans une seconde partie, l'ouvrage se focalisera sur les réactions marketing
à la crise, du point de vue des stratégies à mettre en place par l'entreprise,
comme du point de vue des consommateurs. Une nouvelle fois, nous nous
efforcerons de considérer la crise dans la perspective la plus large possible.
Une crise peut, en effet, être d'origine économique et sociale; elle n'en a
pas moins des impacts forts sur le marketing (chapitre 4). D'autre part, il est
important d'examiner le retentissement sur le consommateur des stratégies
de communication de crise que l'entreprise devra déployer.
De plus, lorsqu'elle est davantage centrée sur les produits, la gestion de la
crise passe fréquemment par la gestion de rappels et de retraits de produits
sur le marché (chapitre 5). Or, ces actions ne peuvent être mises en place sans
être accompagnées par une communication adéquate, laquelle doit s'insé-
rer dans une véritable organisation de crise, qui, elle-même, doit s'inscrire
dans une vision à long terme de l'avenir de l'entreprise; c'est ce que nous
verrons dans notre dernier chapitre (chapitre 6).

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